目前，“走出去”的企业越来越多，他们不仅在非洲、中东、东南亚、拉美等地区大兴工商业，也在欧美等发达国家一试身手。金融风暴席卷全球，发达国家的不少企业纷纷陷入困境。在出口相对困难的情况下，中国企业面临着到发达国家大规模并购企业的大好机遇。
中国企业在发达国家的并购，难于在发展中国家的并购，更应注重优势互补，以免造成重大损失。中国企业在进入发达国家之前，应做好充分的前期准备，包括尽可能准确定义项目、收集投资行业部门的相关信息，分析包括市场份额、竞争对手、价格定位等国外市场信息，要学会参观，通过参观和考察了解国外文化和商业氛围，最好能参观一下当地展会，以便对当地和国际市场形势进行评估。
中国企业并购德国公司渐成热潮
中国企业到德国投资较早，最初多从事国际贸易。上世纪80年代，原外经贸部在汉堡设立了中国贸易中心，一大批国有外贸公司也在德国开设了代表处，后来转变为公司。往后，由于我国经济体制发生了很大变化，许多企业取得了自营进出口权，开始独立从事对外贸易，驻德的国有外贸公司也逐渐转型，一部分人留下来开公司，一部分人撤回国内。中国远洋等公司也在德国建立分公司，从事货运、货运代理等贸易服务和运输产业，规模越做越大。同时，作为外贸的必备行业，中国金融业也进军德国。上世纪80年代，中国银行开始在法兰克福设立分行，此后交通银行和中国工商银行也相继在德国设立分行。
在经历了外贸主导的投资热潮后，并购德国公司正在成为中国企业投资德国的一大趋势。以无锡尚德和五矿有色金属在2008年4月各自完成对德国的大宗并购为标志，中国企业在德国的并购活动进入了一个新的增长周期。
目前，中国企业在德国的收购主要集中在机械制造行业，尤其是机床行业。短短几年中，中国机床企业的德国“淘金之旅”成果丰硕。2003年，上海精明机床全资收购德国沃伦贝格公司；2004年，大连机床控股德国兹默曼公司；同年，沈阳机床全资收购德国希斯公司；2005年，北京第一机床收购德国科堡公司；2006年，杭州机床控股德国ABA Z&B磨床公司。至今，仍有多起并购谈判正在进行中。
中国企业在德国投资，一般是并购当地企业。比如，德国科堡公司虽然订单很满，但由于资金问题，经营很困难，北京第一机床厂便将其买下。而沈阳机床集团公司则收购了德国的希斯公司，目前经营情况有所好转。上海上工申贝公司也在德国收购了一家生产中高档缝纫机的企业，正在全力经营，前景看好。
从上世纪90年代开始，作为德国经济支柱的中小企业可被并购的数量正在增多，这主要是因为其没有及时适应全球化经营环境，在产品更新换代、市场转移、压缩成本等方面出现了失误，导致经营困难；其次，德国处在间接融资体系向直接融资体系的转型期，中小企业得到银行贷款用以继续经营和扩大生产的难度增加；第三，社会价值的多元化，使下一代不愿子承父业，众多源远流长的家族企业后继无人。
并购成功的企业基本上属于同行业
三九集团在2004年曾经实施宏伟的跨国并购计划，但是这被证明是不符合实际的冒进行为。国内家电巨头TCL也曾雄心勃勃地在德国大搞家电产业，却也折戟沉沙。事实上，德国的传统家电品牌经历了20年的大浪淘沙后已所剩无几，在德国发展家电业的确是一个危险的选择。
中国企业在德国并购成功的案例也不在少数。北京第一机床厂并购科堡公司后，现已初步取得预想效果。科堡公司在全球机床行业中具有一技之长，其数控龙门镗铣床和龙门导轨磨床技术世界领先，特别是重型和超重的龙门铣床产量占全球总产量的40%。北京第一机床厂正是看中了其技术和市场优势，花费2480万欧元买下了科堡公司，实现了双方优势互补，从而提升了企业的整体技术水平。沈阳机床收购希斯公司，也是因为希斯在全球有自己的品牌和竞争优势，有自己的销售渠道，但由于生产成本难以降低，一时资金周转不过来。急于提高技术水平的沈阳机床看准时机，果断将希斯买下。希斯扩大对中国的出口，扩大在东欧地区的销售渠道，更好地利用中国的资源走出了困境。
目前，大部分中国企业并购后的情况非常不错，中德机床企业的合作可以说是双赢的。中国和德国的机床企业具有很强的互补性。一方面德国企业可以帮助中国企业提高他们的产品技术和质量，向中国企业提供在欧洲、美国市场的销售渠道；另一方面，中国企业可以帮助德国产品打开中国市场，提供售后服务网络，德国企业也可以利用中国企业提供的原材料、配件等降低生产成本。
中国企业在国外并购，应该首先考虑如何实现优势互补。从目前情况看，并购成功的企业基本上属于同行业，彼此知根知底，比如北京第一机床厂就和科堡公司在过去有过合作。在德国，企业并购还要经过企业工会和政府部门的审查，如果并购方制定并购计划不切合实际，或者只想拿了技术就走，并购方案是不会被通过的。
中国企业除了同行业并购外，也可考虑跨行业并购，因为同行业并购很大程度上限制了中国公司的选择范围。他说，国际上通行的程序是企业管理层根据企业的长期发展战略，在咨询师的帮助下确定并购战略，然后咨询机构在所关注的行业中，根据标准进行系统地多轮搜索、筛选，最后与并购方一起把目标企业限定在一个合理的范围内，再进行深入的接触。
最大的问题是过度关注价格
中国企业并购中最大的问题是过度关注和权衡并购价格，普遍存在“捡便宜”的心态。殊不知在成熟的市场经济中，价格和内在价值是趋同的，而企业的价格具有一定的稳定性，低价购入、高价售出的普通商品交易逻辑并不完全适用于企业并购。低价出售的企业往往市场地位不高，设备与观念老化，现金流吃紧，盈利能力低，表现为企业的内在价值相应不高。这类企业往往需要新东家的大量资金跟进投入，缺口之大经常出乎买家的意料。
因为对价格过度关注，中国公司在谈判过程中往往把价格作为谈判成功的标杆。其实对外方来说，单纯的并购价并不是惟一的决定因素，他们通常看重买家的持续经营能力。很多中国企业在这方面认识、准备得不够，在谈判过程中一味侃价而没有提出令外方信服的重组方案和表现出接手后持续经营的能力，很容易在竞购中失败。
文化障碍也是中国企业并购所面临的重要问题。由于发达国家经济和科技实力强大，中国企业到发达国家投资后，总觉得外国人高人一等，所有事情都寄希望于外国人。实际上，不少外国人掌握的知识不如我们多，甚至发达国家也有很多不讲诚信的公司和个人。比如，在德国，公司总经理的权力往往无限大，如果股东对自己聘请的总经理不加节制，总经理可能会出卖公司利益，一些中国企业在这方面有切肤之痛。
此外，中国企业只重关系、不重规则，也与西方人的观念有严重冲突。在德国，遵守规则是最重要的。而中国企业往往要考虑能不能找关系“摆平”。在发达国家，市场竞争非常激烈，如果不遵守规则，一不小心就会被起诉，打官司是司空见惯的事情。中国企业在投资发达国家前，必须认真学习发达国家的法律。投资后，依然要好好学习法律知识，工作和生活都要加倍小心。在欧洲投资，最关键的是要找到优秀的律师和会计师。
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